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前略　中内様(No.03)
自分の評価は付けにくい、　　
どうしても甘くなります　　　

　自分の評価は付けにくいですね。しかし上司の評価は表面だけ、数字だけに成りがちです。では第三者にお願いするのはどうでしょう。第三者というのが難しいとすれば、対等の立場の人が相手を評価するのはどうでしょう。

　社員は定期的に他店の調査に行ってみます。客に成りすまし、店内を巡回し、試買もしてみます。店のクリーン度、商品の補充度、整列度、店員の接客、店内の工夫、客層、お客様の意見、をチェックしてみます。他人の店ですから客観的な調査ができますし、私服なのでじっくり観察できます。そうすれば客観的な評価を集めることが可能になりますし、複数の社員を個別に派遣すれば、より精度が増しますし、社員の観察能力も把握できます。
　社員にもメリットがあります。評価の視点が確立されて自店の評価も客観的にできるようになること、他店の長所を取り入れて自店を成長させられること、社員としての自己意識が向上すること、店内に適度の緊張ができること、などが挙げられます。
　当然にライバル店舗のチェック、他業種のチェックも欠かせませんね。より客観的な調査が可能ですし、学ぶ点も多くなります。その店はなぜ客が多いのか、なぜ儲かるのかを分析できれば、自店の改善に繋がります。もちろん日頃から社員個人が感じていることかも知れませんが、組織的に統計的に集めてみることが必要だと思います。

　導入に当たっては、ノルマ制よりも、報奨金制が良いと思います。もちろん役職手当を削り、それを原資にすることもある程度は可能でしょう。社員教育の一環、あるいはリフレッシュ休暇の代用としても、お考えいただけませんか。

　マニュアル化の進んでいる大手スーパーですが、そのマニュアルの遵守とチェックはＳＶなどに権限が委ねられるだけで、客観的な評価は難しい様子です。各店舗を巡回し、カメラを片手に問題点を指摘して歩く中内社長と伝えられますが、社長一人で改善できる範囲などたかが知れています。評価ポイントを整理し、徹底させるためには、従業員一人ひとりの意識改善を図らねばならないでしょう。

総　括
＃Nからの新体制が、どのように沈滞化した社員のモラールを鼓舞するのか、勝負はその一点に掛かっているでしょう。これまでファミリー主体で、ダイエー本体から放出された人材を集め直し、さらに若い人材から有能なメンバーを選出し、どうやって再生していくかを議論していく必要があると思われます。
　店舗レベルでのモラール回復も急ぐ必要があるでしょう。そのためには積極的な権限委譲を進めること、自主的に店舗改革に取り組むように社員やパートの意識を改革していくこと、新経営陣が明確なビジョンを提示していくこと、やるべきことは沢山あると思います。

01.01.28
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